Il mestiere di controller (visto da dentro)

Come comincerebbe lei a costruire un sistema di controllo di gestione?

Con questa domanda inizia il mio primo colloquio di lavoro con il CFO di una importante multinazionale in cui mi candidavo al ruolo di junior controller.

Fresca di studi universitari, faccio riferimento a tutte le mie conoscenze teoriche, menzionando:

  • organizzazione di un sistema di raccolta delle informazioni contabili in centri di costo, per destinare i costi direttamente alle divisioni aziendali o ai prodotti per i quali sono stati spesi;
  • individuazione dei criteri di riparto per distribuire i costi indiretti tra i medesimi reparti e/o prodotti di cui sopra
  • divisione dei costi tra fissi e variabili
  • concetto del punto di pareggio (Break even point)
  • calcolo di progressivi margini di contribuzione alla copertura dei costi fissi

Anche se questo set di elementi di base mi consente di avere il posto e di iniziare così la mia professione di controller, solo dopo ho scoperto che la risposta che il capo voleva sentirsi dire era un’altra:

“comincerei dalla costruzione di un budget e dalla definizione di un sistema di obiettivi”.

Il mestiere del controller

Questo aneddoto risale e 30 anni fa ma ancora oggi, se apriamo un qualunque motore di ricerca e scriviamo “controllo di gestione”, siamo sommersi da definizioni, manuali di autoformazione, video corsi, pubblicazioni di ponderose tesi di laurea, proposte di società di consulenza e poche autorevoli offerte di corsi di formazione specialistica.

Sembra di poter dire che, studiando un po’, controller si diventa!

DETERMINA I COSTI IN AZIENDA

Oggi, dopo essermi dedicata a lungo a questo mestiere sia dentro le aziende che come consulente di organizzazioni che hanno implementato sistemi di controllo di gestione, ritengo che servano almeno altri tre fattori di competenza:

  • Visione prospettica, ossia orientamento a formulare ipotesi e scenari
    • per prevedere l’evoluzione dei dati storici di riferimento
    • per aggiungere elementi di novità derivanti dai cambiamenti in atto.

La gestione aziendale è un fenomeno complesso, per l’elevato numero di componenti da considerare, sia di natura interna che esterna. Pertanto, costruire un budget, o più in generale un sistema di pianificazione (economica, finanziaria, strategica, operativa…) richiede coinvolgimento, flessibilità, spirito critico e coraggio, tutto in vista della conclusione da formalizzare.

  • Avere interesse e curiosità per le cause dei fenomeni che si registrano.
    Occorre risalire il processo di cui misuriamo la performance quantitativa e la dimensione economica, per indagare le cause che hanno generato i valori e soprattutto per motivare gli scostamenti rispetto alle previsioni/obiettivi.
    Questo consente di generare un’azione correttiva e di contribuire concretamente al miglioramento continuo delle performance.
  • Agire con modo di fare onesto e leale, assicurando integrità personale e atteggiamento positivo.
    Due qualità personali particolarmente importanti perché il controller diventi parte attiva di un team trasversale, che lavora per il miglioramento complessivo delle performance.
    E’ a lui che spetta il ruolo di di supporto all’interpretazione dei risultati, incoraggiando negli interlocutori comportamenti responsabili, corretti e costruttivi che superino la visione del proprio compartimento e ruolo nell’organigramma.

SEI SICURO DI CONOSCERE DAVVERO TUTTI I COSTI? 

Il posto nell’organigramma del controller

Il servizio di controllo di gestione nelle aziende medio-piccole è in genere incluso nelle mansioni dell’ufficio amministrativo e affidato ad una persona che, tra le varie attività contabili, ha un focus specifico sulla contabilità industriale.

Difficilmente, in questa collocazione, il controller riesce ad esprimere documenti programmatici (budget) ed ancor meno è coinvolto nella ricerca delle cause e nell’individuazione delle azioni di miglioramento.

Si esprime anche così la storica difficoltà delle PMI italiane, spesso realtà padronali anche se non sempre di ridotte dimensioni, a generare programmi e piani aziendali.

Ad essi viene ancora oggi preferito il confronto con gli esercizi precedenti, ciò che non costituisce attività di di controllo ma rappresenta, di fatto, una gestione di tipo inerziale, senza formalizzazione di obiettivi.

Alla crescita delle dimensioni, e con esse delle esigenze di maggior controllo della capacità di rispettare programmi e raggiungere obiettivi, fa seguito una collocazione di questo profilo all’interno dello staff della direzione generale, con mansioni di grande responsabilità.

Se è dunque vero che, studiando e magari con il supporto di una società di consulenza, controller si diventa, senza una corretta collocazione di ruolo da parte di imprenditori ed organizzazioni disposte ad investire su questo genere di attività difficilmente si può crescere nel ruolo.

Eppure i processi di controllo di gestione sono oggi più che mai necessari a guidare la navigazione.

Restando in ambito nautico, è tempo di passare dalla navigazione “a vista” a quella strumentale, anche perché non mancano le informazioni da gestire.