Si dice che Telecom passerà sotto il controllo di aziende spagnole, così come un’impresa a lungo considerata eccellenza italiana, l’Alitalia, sarà ceduta entrerà nell’orbita dell’alleanza Air France-KLM.
Sono ormai diversi gran premi che osserviamo Alonso (con un sorriso di circostanza) sul gradino del podio alla destra di quello di Vettel. Eppure, in questa stagione, la Ferrari era partita con un progetto vincente, che faceva andare le sue monoposto nettamente più veloci di Red Bull & Company… almeno fino alla quarta gara del campionato.
Da lì in poi un ribaltamento di fronte che ha portato gli uomini della rossa a concentrare le energie sul prossimo mondiale.
Detto che vorremmo essere presto smentiti, ci sono a nostro avviso nella parabola motoristica come nei casi di cessione citati all’inizio, molti elementi corrispondenti ai 7 peccati capitali che affliggono molte delle aziende di successo che operano in uno scenario, quello attuale, caratterizzato da VUCA.
Sono il frutto di una ricerca di Rita Gunther Mcgrath, studiosa di strategia in ambienti incerti e mutevoli, di recente pubblicata
La trappola di chi fa la prima mossa
In quasi tutti i comparti il vantaggio di chi fa la prima mossa non dura a lungo. Gli inglesi della Red Bull (partiti secondi) non si sono mai fermati nella ricerca di nuove soluzioni.
Niente di sconvolgente, ma qualcosa di nuovo ad ogni Gran premio…
La trappola della superiorità
Non esiste tecnologia, per quanto superiore, che possa competere immutata contro concorrenti in grado di migliorarsi in continuazione nel corso del tempo (anni, mesi o settimane, dipende dal settore e dal prodotto). La Apple, madre di tutte le aziende innovatrici, ha trovato qualcuno (Samsung e altri) in grado di migliorare rapidamente le innovazioni che aveva introdotto.
La trappola della qualità
Le aziende che si trovano nella fase di sfruttamento del vantaggio competitivo continuano a produrre con qualità e prezzo superiori rispetto ai concorrenti che (nel frattempo) hanno immesso sul mercato prodotti meno cari ma “abbastanza buoni”, di fronte ai quali i clienti volteranno le spalle ai leader. Qui sotto le quote di mercato dei principali players del mercato degli smartphones.
La trappola delle risorse
“Squadra che vince non si cambia”: ai posti di comando arrivano quasi sempre i manager delle divisioni che realizzano maggiori utili. Persone che che non hanno alcun interesse a spostare le risorse su nuovi progetti. Ecco perché le aziende si “ingessano”, smettendo di generare nuovi vantaggi competitivi.
La trappola dello spazio vuoto
Quando le opportunità non sono in linea con la propria struttura, le aziende NON SI RIORGANIZZANO per coglierle, ma semplicemente ignorano l’opportunità per evitare di ammettere la loro inadeguatezza.
La trappola della costruzione di un Impero
Grande è bello! Il successo porta alla crescita di asset e dipendenti, rendendo il flusso di idee e novità sempre più difficile. Sono le condizioni in cui i dipendenti che amano fare cose nuove abbandonano.
La trappola dell’innovazione episodica
Le aziende non hanno quasi mai un approccio sistematico alla creazione di nuovi vantaggi competitivi. Oltre la metà delle nuove idee che Google mette sul mercato provengono dal 20% del tempo che ognuno dei suoi dipendenti (non si sa mai da dove proviene una buona idea…) è obbligato a passare facendo ciò che preferisce!
In un mondo caratterizzato da sempre maggiore Volatilità, Incertezza, Complessità e Ambiguità (VUCA), la fine dei vantaggi competitivi permanenti è quasi realtà.
Ri-pensare le strategie aziendali tenendo conto di quali devono essere gli elementi di natura organizzativa e culturale, alla base di un modo di fare impresa maggiormente adatto al moderno scenario, è il suggerimento che diamo a chiunque voglia assicurarsi la possibilità di trovare elementi di vantaggio rispetto ai concorrenti.
Troppe sono le variabili di cui occorre tenere conto, perché una sola persona possa assicurarne il controllo: meglio imparare a “dirigere il coro”, che a suonare tutti gli strumenti che lo compongono. Concetti che portano ad interpretare la leadership come un’arte volta alla concertazione, creando organizzazioni snelle, in grado di cogliere rapidamente i segnali che arrivano dalle “arene”. Un termine agonistico che indica la combinazione tra un segmento di clientela, un’offerta e il luogo in cui viene proposta.